Isto kao što financijski investitori upravljaju svojim portfoliom investicija, IT management upravlja portfoliom svojih IT investicija. Četiri osnovna cilja managementa vode management u odlučivanju gdje investirati u IT - pojedini cilj definira pojedinu IT Asset Class klasu. Kao i kod standardnog financijskog portfolia, i ovdje je potrebno imati dobro izbalansirani portfolio kako bi se uskladili s strateškim ciljevima organizacije te ostvarili kratkoročni i dugoročni ciljevi. Isto tako, izbalansirani portfolio omogućuje kompenzaciju promjena ili problema u određenoj investiciji, i mada ju ne može zamjeniti, može pridonijeti povećanju bottom line učinka ili smanjenju troškova - što su upravo dvije kategorije koje management organizacije traži. Tako:

Investicije u transakcijske IT sustave omogućuju smanjenje troška po jedinici i povećanje produktivnosti (mjereno kao prodaja po jedinici vrijednosti investicije) – to su obično investicije u automatiziranje ili podršku ponavljajućih poslovnih procesa. Primjer toga je npr. praćenje paketa DHL-a preko Interneta.
Investicije u informacijske IT sustave pružaju više i bolje informacije potrebne za upravljanje, kontrolu, izvještavanje i analiziranje korisničkih potreba. Takve investicije obično ostvaruju veću kvalitetu i veće margine, npr. ERP i CRM sustavi.
Investicije u strateške IT sustave imaju za cilj ostvarenje strateške prednosti nad konkurencijom. Takve investicije su “high risk high return” s visokim stupnjem propasti (preko 50%) ali i omogućavanjem prednosti od 2 do 3 godine nad konkurencijom.
Investicije u infrastrukturne IT sustave imaju više namjena. Pojedine investicije donose smanjenje troška kroz standardizaciju i konsolidaciju. Druge donose ostvarenje inicijativa od kojih cijela organizacija ima prednosti (zajednička baza podataka). Organizacije koje investiraju u infrastrukturu spremne su na kratkoročne gubitke (manje margine i ROA), ali dobivaju veći market valuation.

Ovisno o tome kakva je strategija tvrtke BITNO je napraviti PRAVU IT investiciju. No kako odabrati projekte (ili projekt) koji će karakterizirati pravu investiciju? Iako postoje mnogobrojni modeli koji su vrlo praktičnog karaktera, ovisno na financijskoj osnovi (ROI, NetValue, BreakEven Point, ...) potrebno je kreirati ili koristiti model koji ima ukupni pogled na potencijalni projekt, uvažavajući sve karakteristike okruženja u kojem bi se potencijalni projekt trebao odvijati i to iz više perspektiva: (naveden je potencijalni model koji se idejno temelji na Balanced ScoreCard metodologiji)...

Korisnička perspektiva - koliko će projekt dotaknuti odnosno pridonositi odnosima s korisnicima, i to u raznim pojavnim oblicima, kao što su zadovoljstvo korisnika (projekt ne mora donositi financijsku dobit, ali može pridonositi boljem zadovoljstvu korisnika, koji će opet svoje zadovoljstvo posredno vratiti organizaciji koja u zadovoljstvo ulaže), broj stalnih korisnika (projekt može značajno povećati broj stalnih korisnika, što će rezultirati povećanom dobiti, što se može atributirati projektu), udio na tržištu i slično...

Financijska perspektiva - gotovo standardni oblik valuacije potencijalne investicije, koji uključuje razne financijske pokazatelje koji mogu, ali i ne moraju, dati točan odgovor o vrijednosti projekta.

Inovacijska perspektiva - ako ste pročitali knjigu "Inovators Dillema" Claytona Christensena ili bilo koji od superuspješnih nastavaka ("Inovators Solution", npr.) jasno vam je da su upravo inovacije ono što može pokrenuti ili uništiti organizaciju. Isto tako, inovacije su upravo ono što sve svjetske megakorporacije neumorno traže (sjetite se SONY-a pedesetih, šezdesetih godina i serija proizvoda kao što su walkman, prijenosni televizor, betamax video...). Inovacijska perspektiva vrlo je često povezana s strateškim perspektivama organizacije - na primjer, Microsoft upravo u patentima (za koje do sada možda i nije toliko mario) vidi dio svoje budućnosti i neumorno patentira sve što može, unaprijed i unatrag.

Interna perspektiva - projekti koje ne možete direktno prodati na tržištu, ali vam mogu pomoći da se osnovna usluga ili proizvod bolje prodaju - kroz poboljšanu kvalitetu proizvoda, smanjeno vrijeme jedinične proizvodnje i slično. Problem interne perspektive imaju mnogi proizvodi koji su, recimo, internog karaketra za pojedinu poslovnu jedinicu. Tako na primjer, investicija u imenički sustav (recimo Active Directory Microsofta) interna je investicija IT organizacije i ostatak organizacije neće vidjeti niti jedan direktan benefit takve investicije. Ali, sve ostale organizacije mogu vidjeti prednosti tek kada se implementiraju dodatni servisi (npr. elektronička pošta). Dakle, dvostruka investicija za IT organizaciju.

Vratimo se na pitanje s početka članka: imaju li organizacija i IT zajedničku ideju gdje investirati novac, odnosno u koje projekte? Evo kako ja na to gledam: organizaciju brinu dvije stvari: smanjenje troška IT-ja i povećanje utjecaja IT-ja na bottom line. IT u većini slučajeva nema osobitu ideju zašto bi on trebao negdje investirati i uglavnom se fokusira na "hladni pogon" odnosno na održavanje stanja koje već postoji. S stanovišta budžeta, IT u većini slučajeva podrazumijeva i htio bi da budžet kako za hladni pogon tako i za nove investicije raste, dok management organizacije nema problema s novim investicijama (ako prate poslovnu strategiju) dok za hladni pogon ima samo jednu riječ (dobro, dvije): smanjite troškove. Dakle? Proširimo priču...

Kao i uvijek, management želi donijeti prave odluke o pravim projektima. Takvi projekti će rezultirati očekivanim rezultatima (smanjenje troška, utjecaj na prihod) - i moraju imati u vidu faktore koji utječu na donošenje "pravih" odluka:

investicijske alternative (Project Initiation) (1)
odabir pravih projekata iz portfolia (Project Planning)
učinkovitost postojećih projekata (Project Execution)
uklanjanje pogrešnih projekata (Project Monitoring and Controling)
praćenje tako donešenih odluka (Project Closing)

Managementu nije lako - svake godine prosječna organizacija troši na svoj IT između 2% do 10% ukupnog prihoda organizacije, naravno ovisno o tipu organizacije - i tu od ukupnog broja na hladni pogon odlazi 70% - 80%, a to je upravo onaj dio "održavanja" IT sustava na koji management troši vrlo malo ili gotovo ništa vremena. Naravno management je usmjeren na onih 20% - 30% koji proizvode nova rješenja koja doprinose rastu.

Koja je "prava" strategija povezivanja? Mislim da je ovdje prilično jasno i možda je jednostavnije reći - koji su problemi...

Kako izgleda povezivanje organizacije i ITja kad nema strategije?

Management se bavi isključivo idejama smanjenja troškova. U većini slučajeva takve ideje doprinose ujedno i smanjenju utjecaja (pozitivnog) na bottom line, ali to se vidi tek kasnije. Tipičan primjer ovakvog reagiranja je - outsourcing.
Događa se povećanje troškova koje (iako bi trebalo) nema utjecaja na bottom line. IT svake godine zahtjeva povećanu potrošnju bez ukazivanja da ta potrošnja dovodi do poboljšanih rezultata. Zanimljivo je koliko zapravo organizacija funkcionira na ovaj način.
Događa se povećanje troškova koje ipak utječe na povećanje bottom linea. Ne toliko često, ali se događa u novi, (startup) tvrtkama ili tvrtkama koje imaju značajne ispravne investicijske cikluse.

Rezultati takvog pristupa su ono što danas možete pronaći u našim organizacijama:

upravljanje (goverance) IT organizacijom ne provodi se na modelu upravljanja poslovnom organizacijom
poslovni planovi ne određuju planove IT organizacije
IT planovi fokusiraju se na tehnologiju umjesto da se prilagođavaju poslovnim strategijama
IT projekti ne podržavaju strategiju organizacije ...

I tako... nakon što sam iznio probleme, pitanje je koje bi bilo rješenje. Michael Porter? Čitajte dalje...

(1) Tek za zabavu stavio samo ovdje i faze iz PMBoK-a, kako bih ukazao da je svaki korak odluke ovdje zapravo faza projekta, što bi i bilo za očekivati.