Upravljanje projektima, osobito onima u IT industriji je ozbiljan i složen posao koji nosi mnoštvo izazova. Projekt, kao pojam, danas općenito definiramo kao vremenski ograničeno nastojanje da se proizvede jedinstven proizvod, usluga ili, općenito govoreći – rezultat. S druge strane, upravljanje projektima smatramo procesom primjena znanja, vještina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima da bi se ispunili projektni zahtjevi. Dakako, projekti se izvode u vrlo različitim okruženjima, no što ako je to okruženje potpuno virtualno? Što ako su članovi projektnog tima međusobno geografski odvojeni, ako se tijekom planiranja i rada na projektu ne mogu svi odjednom susresti licem u lice i raditi zajedno, ako pripadaju posve različitim organizacijama? Je li u takvim okolnostima moguće voditi projekt i to uspješno? Kakvi su to projektni timovi?

Riječ je o tzv. virtualnim projektnim timovima koje suvremena praksa projektnog menadžmenta (Peterson, Stevie & Stohr, Velda, “Management Assistance Programs for Non-Profits”) opisuje kao pojedince koje rade preko vremenskih, geografskih i organizacijskih granica s vezama koje su pojačane komunikacijskom tehnologijom. Oni imaju komplementarne vještine i zajedničku svrhu djelovanja, njihovi ciljevi i postizanje istih je isprepleteno, i dijele pristup poslu prema kojem se međusobno smatraju odgovornima.

U sklopu Microsoft Partners in Learning projekta, kao i čitavog niza projekata vezanih uz Microsoft Akademske program i Imagine Cup natjecanje, imao sam priliku biti projektni menadžer virtualnih projektnih timova sastavljenih mahom od studenata. To je neprocjenjivo iskustvo koje svakako pomaže u oblikovanju budućih projektnih menadžera i njihovom lakšem snalaženju u budućim složenim i velikim radnim okruženjima. U nastavku ovog članka želim podijeliti svoja iskustva s pozicije “virtualnog” projektnog menadžera i zašto je, unatoč očitom napretku komunikacijske i kolaboracijske tehnologije, značajno teže upravljati s virtualnim projektnim timom, nego s timom koji se nalazi na istoj lokaciji (onsite).

Postoji čitav niz okolnosti zbog kojih projekt nije moguće organizirati i voditi s timom koji će uvijek biti na jednom mjestu, no često na to ne treba gledati kao na problem i poteškoću. Virtualni timovi imaju i brojne prednosti, a neke od njih su i omogućavanje najkvalitetnijim ljudima da aktivno doprinesu rastu, primjerice nove jedinice tvrtke u drugoj državi, a bez potrebe da se ti ljudi sele na nove lokacije. To ujedno smanjuje troškove selidbe, vremena te smanjuje ukupnu količinu stresa kojoj takvi ljudi zbog selidbe i potencijalnih strukturalnih izmjena mogu biti izloženi. Iz osobne perspektive kada je bila riječ o vođenju studentskih timova, izvrstan grafički dizajner se nalazio na krajnjem istoku Hrvatske, dok je jedan od ključnih članova tima za sam sadržaj bio na samom sjeveru. U timu sam želio imati oba člana tima zbog njihovih karakteristika, no nije bilo moguće osigurati da se “dosele” u Zagreb ili da tijekom trajanja projekta radimo puno radno vrijeme na jednoj lokaciji. Rješenje se nametnulo samo od sebe –organizirati projekt i tim u virtualnom kontekstu.

Zahvaljujući tehnologiji koja je omogućila učinkovitu komunikaciju i razmjenu svih potrebnih informacija s članovima tima, geografska disperzija nije imala bitan utjecaj na uspješnost projekata. Dapače, dodana vrijednost koju su postavili alati poput MSNa, SharePointa ili Grooeva još je dodatno poboljšala razinu komunikacije među članovima virtualnog tima i olakšala rad.

Gore opisani timovi su bili klasični, školski, primjeri virtualnih projektnih timova, no praksa poznaje još niz drugih tipova virtualnih projektnih timova:

• Umreženi timovi

• Paralelni timovi

• Projektni timovi

• Produkcijski timovi

• Servisni (uslužni) timovi

• Timovi za upravljanje (menadžment) i

• Akcijski timovi

Projektni menadžer danas ispred sebe ima veće mogućnosti za izbor nego ikada ranije prilikom organiziranja projekta i tima. Upravo zbog velike dostupnosti različitih tehnoloških rješenja koja olakšavaju komunikaciju i kolaboraciju, te zbog činjenice da geografska disperzija više nije presudna barijera, mnogim menadžerima ideja virtualnog projektnog tima zvuči kao prihvatljiva i čak poželjna opcija. No unatoč možda prividnoj egzotičnosti organiziranja i vođenja virtualnog projekta, koraci koji čine takav projekt su de facto identični koracima u klasičnom “on-site” upravljanju projektima, no sa sobom nose čitav niz posebnosti i osobina koje nisu sastavnim dijelovima klasičnog upravljanja projektima.

Prvi je korak odabir pravih ljudi za projekt, no tu se treba jasno suočiti s realitetom situacije u kojoj često sponzori projekta ili druge zainteresirane strane (engl. stakeholders) mogu svojim djelovanjem direktno utjecati na izbor članova projektnog tima te je u tim slučajevima uloga projektnog menadžera ograničavajuća. No, općenito govoreći, odabir članova projektnog tima je prvi korak. No zbog činjenice da u virtualnim projektnim timovima odabir članova tima je uvjetovan bitno drugačijim elementima nego u klasičnim sustavima. Geografska udaljenost sada nije barijera i time se otvara mogućnost da u timu imate osobu koja vam je zbog svojih kompetencija potrebna, a lokacija te osobe sada nije problem.

Osim te bitne razlike u procesu formiranja virtualnog projektnog tima, gledano iz organizacijske perspektive i iz perspektive u kojoj promatramo na koji način se vrši rad na projektu, treba u obzir uzeti niz novonastalih okolnosti u kojima članovi tima sada rade. Kako se ne nalaze pod direktnim i stalnim “nadzorom” unutar organizacije i pod vodstvom projektnog menadžera, u obzir treba uzeti način na koji član virtualnog tima radi kada je sam, treba razmotriti niz socijalnih karakteristika takvih članova tima – poput mogućnosti i potreba za motivacijom, kontrolom i načinom rada te dijeljenjem i slanjem povratnih informacija. Takvi pojedinci bi trebali imati značajnu količinu discipline, poglavito one vezane uz organizaciju i upravljanje vremenom te sa snagom koncentracije ukoliko se radi na udaljenoj lokaciji.

Davno je rečeno kako nema jedinstvenog, jasnog i jednostavnog recepta za uspjeh, pa tako niti za uspješno vođenje projekata, kako klasičnih, tako i virtualnih. Među kolegama tu tezu nazivam “nepostojanje 3 J”. No praksa je pokazala kako ipak možemo govoriti o nečemu što volim zvati sastavnicama uspjeha, a odnosi se na neke globalne preporuke i korake koje uvelike mogu pomoći pojednostavljivanju i uspješnijem vođenju virtualnih projekata. Te sastavnice nisu jedinstven skup nekih preporuke već ih možemo dijeliti na tri manje cjeline: Izgradnja i očuvanje povjerenja među članovima tima, Komuniciranje kao nužan uvjet i Karakteristike dobrog projektnog menadžera virtualnog tima.

Povjerenje je ključ uspjeha. Ovu bih rečenicu mogao ponoviti desetak puta uzastopno i svaki put biti sve više i više uvjeren u njezinu istinitost jer je tako pokazala praksa. Bilo da se nalazite u ulozi člana projektnog tima, ili ste projektni menadžer takvog tima – povjerenje je nužan preduvjet za uspjeh. Ja vjerujem članovima svojih timova – ne zato jer mi se to čini dobrom idejom i ne “na slijepo”, već iz pragmatičnog razloga i motivacije. Klasični projektni timovi mogu brže izgraditi međusobne odnose – na istoj su lokaciji, često se vide, druže se... Virtualni timovi tj. njihovi članovim, s druge strane, vrlo rijetko imaju priliku za uspostavljanjem dubljih društvenih odnosa te je stoga proces izgradnje međusobnog povjerenja vrlo složen i izazovan, no njegovi plodovi su u konačnici obilni i dragocjeni.

Prvi korak prema gradnji povjerenja može biti započinjanje projekta tzv. “kick – off” inicijalnim sastancima na kojima se članovi tima mogu upoznati i komunicirati. U idealnim uvjetima i članovi virtualnog projektnog tima bi se trebali nadi na “realnom” inicijalnom sastanku. Kada komuniciraju putem e-maila, MSN-a, dijele sadržaje na SharePointu ili Grooveu, članovi tima nemaju priliku (niti vrijeme) za građenje prvih dojmova i dubljih utisaka o svojim kolegama. Inicijalni projektni sastanak, stoga, treba biti neizbježnim dijelom projekta.

Prilikom prezentacija stanja projekta ili službenih predstavljanja projekta, uvijek na slajdu ili dva, posvetite prostor projektnom timu. Vrlo je važno da tu ne budu samo imena i titule, već pokušajte naglasiti osobitosti članova tima. Osobno redovito navedem lokacije članova tima, skiciram to na geografskoj karti, a kao dodatak koji se pokazao vrlo praktičnim, a opet jednostavnim, je postavljanje fotografija članova tima s kojima radite. Potaknite ih da na alatima za komunikaciju i kolaboraciju postave svoje slike, nešto što ih predstavlja – time jasno gradite njihov identitet, identitet samog tima i projekta, a sve u svrhu izgradnje povjerenja.

Izgraditi povjerenje bez komunikacije je jednako pokušaju da bez cigle i blokova izgradite kuću. Komuniciranje je nužan uvjet izgradnje povjerenja i kao takvom mu je potrebno posvetit dodatnu pozornost. I ovom su pogledu klasični timovi u nešto “povoljnijem položaju” jer njihovi članovi imaju brojnije, izravnije i intenzivnije mogućnosti komunikacije. Virtualni projektni timovi gotovo u potpunosti ovise o tehnologiji za komunikaciju i kolaboraciju – suradnju. Manjak komunikacije i njezine osobitosti u upravljanju virtualnim projektnim timovima, predstavljaju drastične razlike s obzirom na klasične timove.

Teorija nalaže razlikovanje dva tipa medija – jednih koji su bogati i drugih koji imaju mogućnost prijenosa velike količine informacija. Kao najčešći primjer se uzima telefon koji je bogato komunikacijsko sredstvo, dok je po pitanju prijenosa velike količine informacija vrlo ograničen. S druge strane projektna izvješća i različiti statistički dokumenti su izrazito puni informacija, ali njihovo bogatstvo komuniciranje je ograničeno. Sasvim je jasno da je potrebno pronaći vrlo finu ravnotežu između ovih sredstava komunikacije. Današnja tehnologija i aplikacije poput Live Meetinga, MSN-a, SharePointa ili Groovea, taj posao drastično olakšavaju.

Neke od praksi koje sam primjenjivao u svojim timovima su uključivale organizaciju MSN konferencija, video-konferencijskih prikaza ili čak izradu Producer prezentacija – komunikacijskog medija koji omogućava da se video, audio, HTML i PowerPoint prezentacije objedine u jedinstven multimedijalni doživljaj. To se pokazalo odličnim sredstvom za prijenos ideja, a osobito za educiranje članova tima ili krajnjih korisnika dajući im istovremenom i bogat i informacijama kvalitetan komunikacijski medij.

Uloga projektnog menadžera (voditelja projekta) sa sobom nosi brojne odgovornosti i izazove. Osobno vjerujem kako je najveći izazov izgradnja povjerenja i uspješne komunikacije među članovima virtualnog projektnog tima. No projektni menadžer ovakvog tima treba imati “sluha” za čitav niz drugih elemenata. Neke od njih možemo proučiti u dostupnoj literaturi, saznati iz razgovora s drugim kolegama, no iskustvo je presudno.

Pearlson, Keri E i Saunders, Carol S. u djelu “There’s No Place Like Home: Managing Telecommuting paradoxes” ističu tri glavna paradoksa s kojima se susredu projektni menadžeri koji se odluče (ili im se to delegira) na upravljanje virtualnim projektnim timom.

Prvi paradoks je direktno vezan na odnos strukture i fleksibilnosti. Rigidna struktura bi u realnoj situaciji isključivala opciju za ikakvom fleksibilnosti. U virtualnim timovima taj je odnos vrlo interesantno postavljen – fleksibilnost se tu odnosi u smislu radnog okruženja, a struktura se odnosi na uzorke i oblike ponašanja članova tima i dijelom na njihova međudjelovanja.

Pod drugim paradoksom se krije odnos između veće individualnosti i timskog rada. U virtualnim timovima su članovi odijeljeni i time je razina individualizacije veća nego u klasičnim timova, no s druge strane potrebno je izgraditi snažno povjerenje i timski rad kako bi projekt bio uspješan, kako bi članovi tima imali jasnu viziju i smjer u kojem se cijeli tim i projekt krede.

I konačno, treći paradoks uključuje ravnotežu u razni kontrole – nije moguće postidi jednaku razinu kontrole kao kod timova čiji članovi djeluju u istoj organizaciji, na istoj lokaciji i kod virtualnih timova, a s druge strane menadžeri moraju nadi načina da ipak uspostave značajnu razinu kontrole i kvalitetno vode tim.

Umjesto popisa nekih općenitih karakteristika dobrog projektnog menadžera virtualnih timova i ostalih izazova te iskustava u upravljanju virtualnim projektnim timovima, mogu na kraju istaknuti kako će dobar menadžer biti onaj koji zna izgraditi povjerenje među članovima takvog tima, koji učinkovito koristi komunikacijsku i kolaboracijsku tehnologiju te ima jasnu sliku i stav prema tri paradoksa spomenuta u prethodnom odlomku.

Upravljanje virtualnim projektnim timovima je izazov, ali i prilika koju bi svaki projektni menadžer trebao iskusiti kao pomoć u oblikovanju svojih ideja, stavova, ali dugoročno i karijere.