Napomena: tekst je objavljen u newsletteru za poslovne korisnike koje izdaje Microsfot Hrvatska.

U ovo doba godišnjih odmora pojam vrijeme se posebno intenzivno spominje u različitim kontekstima. Zajedničke teme u razgovoru s bliskim osobama su često nedostatak vremena, prekratki dani, rješavanje poslovnih zadataka na brzinu, zatvaranje poslovne godine i stres zadnjeg kvartala, kraj školske godine, upisi u škole i fakultete...

Općenito se postavlja pitanje mogu li organizacija i pojedinac dovoljno dobro isplanirati poslovnu godinu kako bi se smanjio ukupni vremenski stres sustava? Koliko na vremenski stres utječu pravilne vremenske procjene prilikom planiranja poslovnih aktivnosti, a za organizacije ispravni izbor efikasnih vanjskih partnera? Koliki je optimalni odnos vremena uloženog u pametno planiranje, moguće vremenske uštede i vremenske predvidljivosti kroz godinu?

15.12.1815 g. signore Gioachino Rossini se uspio izboriti odnosno prodati ideju za komponiranje opere radnog naziva Seviljski brijač impresariju Teatra Argentina u Rimu.

U trenutku kada je potpisao ugovor s vojvodom Francescom Sforza-Cesarini za ponovno uprizorenje opere koja je već bila uprizorena nekoliko puta (Mozart, Paisiello, Morlacchi...), libreto opere nije postojao (osim predloška u tekstu slavnog Pierra Beaumarchaisa) niti su osnovni glazbeni koncepti i teme opere bili zapisani igdje, osim u glavi velikog maestra.

Pouzdano se zna da libretist maestro Sterbini nije počeo raditi na libretu prije 16.01.1816 pa ako se oduzme jedan tjedan na probe sa solistima i orkestrom te nekoliko dana kašnjenja početka pisanja glazbe u odnosu na početak pisanja libreta ostaju dva do tri tjedna za komponiranje jedne od najvećih komičnih opera u povijesti glazbe.

Tri tjedna za stvoriti kompleksno djelo, samo ispisati note na papir u tom vremenu je uistinu čudo! Malo vremena za napisati libreto i operu, izvježbati s orkestrom, zborom i solistima, postaviti kulise, napraviti marketing i organizirati praizvedbu. Izniman poduhvat, ali za ono vrijeme ne i toliko neuobičajen.

Primjer s Rossinijem je zanimljiv jer u doba kada je napisao Seviljskog brijača glazbena forma komične opere je bila dobro poznata, glazbeni majstori su bili visoko raspoloživi, izvođači profilirani, konkurencija matičnih kuća i glazbenih projekata vrlo izražena.

Zapravo uvjeti usporedivi s tehnološkim tržištem današnjice! Tehnologija je zrela, tržište formirano, tvrtke poznate, izvođači spremni. Sve isto, a opet... Rezultati nisu niti izdaleka predvidivi, aktivnosti traju znatno dulje nego što je planirano.

Razmislite što danas možete očekivati u roku tri tjedna? Možda neki proof-of-concept? Ili niti to.

Možda je u pitanju pravilan izbor iskusnih izvođača kojima je jedan tjedan proba bilo dovoljno za izvedbu zahtjevnog djela?

Danas nezavisni analitičari[1] upućuju da izvođače treba promatrati u kontekstu mogućeg utjecaja na poslovanje i troškova moguće promjene izvođača. Tako odnose generalno uvijek možemo podijeliti na četiri osnovne kategorije:

Izbor ima mali utjecaj na osnovnu poslovnu aktivnost, a troškovi moguće promjene dobavljača su niski – primjer: dobavljači uredske opreme, itd.

Izbor ima veliki utjecaj na osnovnu poslovnu aktivnost, ali su troškovi prelaska na alternativnog dobavljača niski - primjer: isporučitelji telekomunikacijskih usluga

Izbor ima mali utjecaj na osnovnu poslovnu aktivnost, ali su troškovi promjene visoki – primjer: IT održavanje i podrška

Ovakav odnos ima potencijalno veliki utjecaj na osnovni posao uz moguće velike troškove prelaska na alternativnog doavljača – primjer: veliki outsourcing partner

Gornja raspodjela upućuje da je prilikom izbora izvođača iznimno važno postaviti izbor i model izbora (Request for Proposal | Pozivni natječaj | Izravno ugovaranje) u kontekst problema i ukupnog poslovanja.

Kada se prepozna jedna od navedenih kategorija treba prilagoditi vrijeme koje je potrebno investirati u razne faze izbora dobavljača (Analiza preciznosti poslovnog zahtjeva –> Evaluacija dobavljača –> Izbor dobavljača i pregovori) te smanjiti vezane rizike krive odluke. Možda se predvidivi rezultati i smanjenje vremenskog stresa mogu ostvariti ako se primjene dobre prakse upravljanja projektima (ili izradom realnog poslovnog plana, svejedno)?

Da, ali kako kada inicijalna vremenska trajanja obavljanja pojedinih aktivnosti nisu bila pravilno procijenjena?

Kada se svjetski standard upravljanja projektima prema PMI (Project Management Institute) ogoli, dolazi se do zaključka da se problemu može doskočiti na tri načina:

PMI kaže da su bottom-up procjene (procjene vremenskog trajanja projektnih aktivnosti napravljene od strane krajnjeg izvoditelja) najkvalitetniji način određivanje trajanja pojedinih zadataka. S druge strane, nije li istina da iskusni izvođači imaju tendenciju neprimjereno dodavati vrijeme na svoje zadatke u fazi planiranja (poučeni iskustvom, ili 'nek se nađe'), dok manje iskusni neprimjereno ambiciozno smanjuju vrijeme kako bi ispali 'junaci'? Uspješne organizacije imaju uključene mehanizme kontrole pripremnih aktivnosti uključivo kritičku analizu postavljenih procjena (vremenskih, financijskih i kvalitativnih).

PMI kaže da dobar voditelj projekta može predvidjeti oko 70% projektnih rizika! To zvuči lijepo, ali vrijedi li ako taj isti voditelj projekta ne doživljava registar rizika kao svoju listu zadataka na dnevnoj bazi? Ili, ako nije kroz aktivnosti na pripremi projekta od tima uspio konsolidirati informacije o preostalih 30% rizika od kojih neki mogu imati veliku vjerojatnost realiziranja te imati značajan utjecaj na poslovanje?

Uspješne organizacije razumiju zahtjeve na kvalitete (stručne i 'soft-skills') voditelja projekta.

PMI nalaže formalnu kontrolu projekta kroz prizme kontrole vremena, troškova, kvalitete, itd. (preporučam PMI PMBOK 3 izdanje za detalje).

Pitanje iz prakse jednog certificiranog project managera (PMP): kako rezultate kontrole pretočiti u konkretne akcije na projektu ako organizacija u kojoj se projekt izvodi nije projektno orijentirana? Kako nametnuti dodatne zadatke članu tima kojem nadređeni nije voditelj projekta već voditelj funkcionalnog odjela (primjer funkcionalnih organizacija)? Uspješne organizacije razumiju organizacijske modele prikladne njihovoj osnovnoj djelatnosti. Istina je kao i uvijek negdje u kombinaciji dobrih ljudi, procesa, tehnologije i modela financiranja.

Pametno kombiniranje donosi stratešku prednost (Rossini je za operu dobio 1200 franaka, odnosno oko 400 škuda i novo smeđe odijelo kako bi dobro izgledao na praizvedbi – izuzetno puno u odnosu na prosjek tadašnjih plaća), a tržišni lideri ga dobro koriste.

Tehnologija je također važan čimbenik uz vremensku perspektivu poslovnog planiranja, samo je pitanje kako doći do informacija koje bi usmjerile organizaciju prema uporabi najefikasnijih, a opet srednjeročno perspektivnih rješenja. Jedan izbor informacija su svakako analize i preporuke nezavisnih analitičara, uz zdravu dozu opreza naravno.

Sjećam se iscrpne studije uvažene analitičke kuće iz 2002 godine[2] o perspektivama RFID (Radio Frequency Identification) tehnologije gdje se navodi da će RFID tehnologija s vrlo velikom vjerojatnosti (60% - 70%) do kraja 2006 biti bazirana na otvorenim standardima, s izuzetno jeftinim RFID tagovima, širokom primjenom i mnoštvom svjetskih referentnih projekata.

Nažalost (sebe smatram velikim zagovornikom RFID tehnologije zbog neprijepornih koristi), istina je da danas u drugoj polovici 2006 imamo tek naznake o otvaranju RFID tehnologije u smjerovima naznačenim u studijama. A od vrlo velikih svjetskih referentnih projekata još uvijek se razgovara samo o Wal-Martu, Gillett-u, Benettonu i američkoj vojsci. Primjer pozitivnog pomaka u smjeru otvaranja RFID tehnologije prema otvorenim standardima je uključivanje RFID podrške u Microsoft serverski proizvod BizTalk Server 2006 R2 te najava potpuno novog Microsoft serverskog proizvoda za upravljanje RFID okruženjima predviđenim za izlazak do kraja 2006 i tijekom 2007.

Izbor tehnologije je velikim dijelom određen (ne)osjetljivošću organizacije na rizike.

Potencijalno atraktivne tehnologije koje bi mogle dovesti do značajnog smanjivanja potrebnih vremena i optimizacije poslovnih procesa naprosto nisu prihvatljive u konzervativnim organizacijama koje još uvijek često biraju skuplja i dvojbeno efikasna rješenja pod pretpostavkom 'zrelosti'.

Znakovito istraživanje[3] napravljeno na referentom uzorku 37 europskih banaka pokazuje da veći troškovi vezani uz tehnologiju ne znače povećanje efikasnosti banke. Istraživanje je pokazalo upravo suprotno: najefikasnije banke koje su crpile najveću poslovnu korist iz tehnologije trošile su do 40% (!) manje sredstava od banaka koje su pokazivale najmanju poslovnu efikasnost. Ključ je u pametnom izboru, naravno. Dobra vijest je da je poslovna efikasnost uvijek u korelaciji s vremenskom predvidljivošću i time smanjenjem vremenskog stresa na organizaciju.

Vratimo se za kraj na Rossinia. Zapravo je premijera opere 20.02.1816 bio spektakularni neuspjeh. Pobornici konkurentske verzije Seviljskog brijača od maestra Paisielloa su cijelo vrijeme izvedbe zviždali i ometali izvođače. Maestro Rossini je na kraju po svemu tehnički savršene izvedbe opere usprkos svima ustao, zapljeskao i otišao kući mirno spavati.

Znajući da je stvorio trajno remek djelo svjetske glazbene baštine u samo mjesec dana.

[1] Izvor dostupan izravnim upitom na autora članka

[2] Izvor dostupan izravnim upitom na autora članka

[3] Izvor dostupan izravnim upitom na autora članka