» projektura.org
    nature of the business strategy

Strateška uloga ITa
Dizajn organizacije
Dizajn usluga (PSO)
Upravljanje projektima

Veljača 2006:

Earned Value Management, Dino Butorac

Napomena: tekst je objavljen kao članak u časopisu Mreža od 25.10.2005 gdje je tema broja bila Upravljanje projektima.

Earned Value Management metoda često se naziva upravljanjem projekata s upaljenim svjetlima, aludirajući na to da je njeno nekorištenje nešto poput vožnje kroz mračni tunel bez upaljenih svjetala.

Postoje dva ključna pitanja koja si redovito postavljamo svi koji smo se našli u prilici da upravljamo nekim projektom. Odgovori na ta pitanja kritični su za uspjeh projekta. Ako bi me odgovor na bilo koje od njih trebao zabrinuti, bolje mi je da to saznam čim prije. Ta pitanja su: 

• Hoću li imati dovoljno resursa na raspolaganju?
• Hoću li ispoštovati rokove?

Što prije postanem svjestan činjenice da je barem jedan od odgovora negativan, imat ću na raspolaganju više vremena i opcija kako da projekt „zauzdam“ i vratim u okvire plana. Metoda Earned Value Management (EVM) daje mi odgovore upravo na ta pitanja, ali i puno više od toga. Glavni koncept metode temelji se na odnosu tri parametra, od kojih jedan određujemo tijekom planiranja projekta, a dva mjerimo tijekom izvođenja projekta. Za njihovu ilustraciju koristit ću se primjerom koji se često spominje u literaturi, a jednostavan je za shvaćanje.  

Riječ je o jednostavnom projektu postavljanja ograde duljine 10 metara. U planu projekta stoji da će se postavljati 1 metar ograde na sat, dakle trebat će mi deset sati da postavim cijelu ogradu. Dalje, za postavljanje jednog metra ograde planiram uložiti 1.000 kn, od čega se dio odnosi na materijal koji ću koristiti, a dio na radne sate radnika kojeg sam angažirao.  

Jednostavnom računicom dolazim i do ukupnog budžeta za moj projekt, koji iznosi 10.000 kn (deset metara puta 1.000 kn). Razmotrimo sad situaciju četiri sata nakon što je projekt započeo. 

Moj plan kaže da nakon četiri sata planiram imati četiri metra postavljene ograde (zbog brzine postavljanja od jednog metra na sat). Kad to pretvorim u kune dobivam iznos od 4.000 kn (1.000 kn po metru ograde). Tih 4.000 kn je dakle vrijednost posla koju sam planirao ostvariti nakon četiri sata rada. Ta se planirana vrijednost u EVM-u skraćeno naziva PV, od engleskog Planned Value. Obratite pažnju da se PV određuje prije početka izvođenja projekta, još u fazi planiranja, i to za svaki trenutak od početka pa do kraja izvođenja.Ta mi je planirana vrijednost vrlo važna jer ću s njom uspoređivati druga dva parametra, koje dobivam mjerenjem. 

slika: grafički prikaz analize

Prvi mjereni parametar je količina utrošenih resursa. Koliko sam do sada utrošio ljudskog rada, materijalnih i financijskih sredstava. Sve tri vrste resursa daju se izraziti u novčanim jedinicama, ali to za samu metodu nije nužno i mogle bi se koristiti bilo koje druge odgovarajuće jedinice. U žargonu EVM-a količina utrošenih resursa naziva se AC, od engleskog Actual Cost. U mojem primjeru ustanovio sam da je utrošeno 3.000 kn. Pa to je divno, potrošio sam manje nego što sam planirao, već sam sad uštedio 1.000 kn! Ili možda ipak nisam. Zanima me i što sam to dobio za uloženih 3.000 kn. 

U priču sad uključujem i drugi mjereni parametar, a to je količina obavljenog posla. Koliko sam do sada obavio posla, s tim da i tu količinu izražavam u istim jedinicama kao što sam izrazio i AC. Ta je veličina poznata kao EV, od engleskog Earned Value. Vrlo je važno da su i AC i EV izraženi u istim jedinicama, dakle npr. u kunama, utrošenim radnim danima, ili tonama građevnog materijala. Sasvim je svejedno koju ću jedinicu izabrati, sve dok ću tijekom cijelog projekta koristiti samo nju, i ako sve veličine mogu izraziti pomoću nje. To mi je potrebno da bih veličine mogao međusobno uspoređivati. U mojem primjeru ustanovio sam da je nakon četiri sata rada postavljeno samo dva metra ograde. Vrijednost stvarno obavljenog posla iznosi samo 2.000 kn. To je i manje od planiranog, i manje od utrošenog. 

Kasnim i rastrošan sam...

Što iz toga mogu zaključiti? Koristeći EVM metodu, jednostavnim uspoređivanjem, oduzimanjem i dijeljenjem dolazim do sljedećih zaključaka: 

• Projekt kasni. Planirao sam za četiri sata obaviti 4.000 kn posla, a obavio sam ga samo u vrijednosti od 2.000 kn. (EV < PV)
• Projekt će me koštati više nego što sam planirao. Za vrijednost od 2.000 kn utrošio sam sredstva u visini od 3.000 kn. (AC > EV)
• Projekt se obavlja brzinom upola manjom od planirane. (EV/PV = 0,5)
• Budžet se troši 50% brže nego što sam planirao. (AC/EV = 1,5)
• Ako nastavim rad jednakim intenzitetom kao i do sada, za cijeli će mi projekt trebati ne deset sati, nego dvadeset sati.
• Ako se trošenje resursa nastavi jednakim tempom, projekt me neće koštati 10.000 kn, nego 15.000 kn.

Primjer je namjerno vrlo očit, s ciljem da na malo prostora jasno demonstrira koncept. Međutim, isti je koncept lako primijeniti i na znatno složenije projekte. Nije mi nikakav problem iste metode koristiti i u projektima čiji se WBS sastoji od više desetaka ili stotina elemenata, i čije bi međusobne zavisnosti do ludila mogle dovesti nekoga tko nije naoružan ovom korisnom metodom. Metoda je ipak najkorisnija kad upravljam s više projekata istovremeno i ne mogu se potpuno posvetiti samo jednom projektu.

A zašto bih uopće trebao vjerovati toj metodi? Postoji li neko znanstveno obrazloženje kao podloga? Postoji niz istraživanja koji je pokazao da se vrijednost jednog od brojčanih pokazatelja tijeka projekta, takozvanog indeksa CPI, stabilizira nakon 15-20% završenosti projekta. Taj mi indeks govori kakve su performanse mojeg projekta vezane uz utrošak resursa, i empirijski se pokazalo da ako se nakon 20% projekta ustanovi da je budžet probijen, velika je vjerojatnost da će tako ostati i do kraja projekta. 

Vrlo bitna posljedica koja proizlazi iz rezultata istraživanja je da već nakon samo 20% projekta mogu s prilično dobrom preciznošću procijeniti je li projekt na dobrom putu ili nije. Ne moram dakle živjeti u mraku skoro do samog kraja projekta kako bih ustanovio hoću li imati dovoljno resursa i/ili vremena. Priliku za reakciju i vraćanje projekta u kolosijek mogu dobiti i znatno, znatno ranije. A ako sam tako rano doznao da je projekt na lošem putu, veća je i vjerojatnost da ću imati priliku poduzeti odgovarajuću korektivnu akciju koja će projekt vratiti na pravi put. 

Korektivna akcija može biti promjena plana, u slučaju da dođe do promjene opsega projekta. Tad ću morati ponovo izračunati vrijednosti PV, kako bi se u njima odražavalo novo, izmijenjeno stanje. Druga je vrsta korektivne akcije potrebna ako je riječ o odstupanju od plana zbog neefikasnosti. Tada se PV ne smije mijenjati, jer odstupanja do kojih smo došli upravo prikazuju stvarno stanje projekta i njihovim bih eliminiranjem izgubio sve prednosti koje mi metoda daje. Rješenje takve situacije leži u podizanju efikasnosti projektnog tima, za što postoji niz drugih metoda koje nisu predmet ovog teksta. 

Rani signal upozorenja 

No, ako mi korektivne akcije nisu na raspolaganju, zahvaljujući EVM-u ću barem dovoljno rano dobiti priliku da probleme na projektu raspravim sa svima koji su zainteresirani za uspjeh projekta, što za posljedicu može imati i redefiniranje parametara projekta. Možda čak i ukidanje cijelog projekta, u slučaju da se zaključi da su se okolnosti (ili naše shvaćanje tih okolnosti) toliko promijenile da projekt više nema smisla. Štogod od toga bilo, znatno je bolje za sve uključene da se to dogodi ranije, kad su posljedice uglavnom još puno blaže. Ako se to sve zahvaljujući EVM-u može odigrati već nakon 20% projekta, onda je jasno da je EVM vrlo, vrlo korisna metoda. 

Povremeno od kolega čujem primjedbu da njima EVM ne treba jer oni u svakom trenutku znaju u kakvom je stanju njihov projekt, i sve te analize i računanja samo bi im oduzela dragocjeno vrijeme. Potpuno se slažem s tom tvrdnjom kad je riječ o upravljanju samo jednim projektom, ili možda nekoliko manje složenih projekata. Doista u takvim situacijama EVM može biti veće opterećenje nego što može donijeti korist. No za vrlo složene projekte, i u situacijama kad trebam uvid u puno istovremenih projekata, ili pak cijele programe ili portfolije, koristi od EVM-a daleko nadmašuju trud uložen u njegovo uspostavljanje. 

Postoji nekoliko preduvjeta koji moraju biti ispunjeni da bih uopće mogao uspostaviti korištenje EVM metode. Mnogi zapnu već na njima i zbog toga im EVM izgleda kao znanstvena fantastika. Ali stvarnost nije tako crna, uz puno znanja (koje svatko može lako steći) i malo truda (to je zaista istina) jednostavno je postaviti kvalitetne temelje za EVM. A sama analiza tijekom projekta onda je praktički trivijalna. 

Evo recepta: 

• Definirajte opseg projekta i razbijte ga na manje zadatke, najbolje u WBS.
• Svakom zadatku dodijelite odgovarajuće resurse potrebne za njegovo obavljanje.
• Izradite vremenski plan obavljanja zadataka.
• Pomoću EVM veličina pratite tijek projekta u odnosu na plan.
• U slučaju potrebe izvršite potrebne prilagodbe i vratite se na korak 4.

I tako sve do kraja projekta. Teško da može jednostavnije.

Što još čekate?

Prilikom korištenja EVM metode potrebno je i pripaziti jer sama metoda ne diskriminira pojedine zadatke, svi su joj isti. Ne razlikuje one zadatke koji se nalaze na kritičnoj stazi od onih koji nisu. Zbog toga su sasvim moguće situacije da mi brojčani podaci budu alarmantni, a projekt je svejedno u sasvim dobrom stanju, jer su mi problemi nastali s onim zadacima koji mi ionako nisu kritični i ne ugrožavaju rokove. Druga je mogućnost, nešto problematičnija, da imam probleme sa zadacima na kritičnoj stazi, ali na onim drugima je stanje bolje od planiranog, ti se utjecaji međusobno ponište i brojčani me pokazatelji neće upozoriti na probleme. Zato je vrlo važno prilikom korištenja EVM metode posebno obratiti pažnju na zadatke koji su na kritičnoj stazi. Nije rijetko korištenje CPM (engl. Critical Path Method) metode zajedno s EVM metodom, upravo kako bi se adresirale navedene situacije.

Primjena EVM metode ne zahtijeva previše truda, a daje izvrsne rezultate. Postoji dovoljno dokumentiranog istraživanja i industrijskih iskustava, tako da ne stoji isprika da metoda nije provjerena u praksi. PMI je prošle godine kao dodatak PMBOK-u objavio „Practice Standard for EVM“, koji na svega 22 stranice opisuje kompletnu metodu i time je to znanje postalo sažeto, pregledno i lako dostupno svima koji zažele doći do njega. Trenutno ne postoji druga metoda koja bi već nakon 20% projekta mogla tako precizno i brojčano upozoriti na moguće probleme. Zašto onda i vi ne bi primijenili EVM u svojoj organizaciji?

Dino Butorac

 

Formule za EVM!

Od tri osnovne veličine (navedene u tekstu) izvode se i sve ostale koje su mi potrebne za analizu. Ovdje navodim samo one koje se najčešće koriste.

SV (Schedule Variance) – govori nam kasni li projekt ili ne
SV = EV – PV 

SPI (Schedule Performance Index) – opisuje koliko je projekt efikasan što se tiče korištenja vremena
SPI = EV / PV 

CV (Cost Variance) – je li projekt u okviru budžeta ili nije?
CV = EV – AC 

CPI (Cost Performance Index) – koliko se efikasno koriste resursi
CPI = EV / AC

TCPI (To-Complete Performance Index) – koliki se CPI treba postići da bi projekt ostao u okviru budžeta
TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

 EAC (Estimate At Completion) – prognoza cijene projekta ako nastavimo biti jednako efikasni kao i do sada
EAC = BAC / CPI