» projektura.org
    nature of the business strategy

Strateška uloga ITa
Dizajn organizacije
Dizajn usluga (PSO)
Upravljanje projektima

Studeni 2006:

Procesna organizacija vs. Projekta organizacija - pomirenje kroz uspostavu PMO!, Bojan Popov

Napomena: tekst je objavljen u časopisu Mreža.

Povijesno gledajući teorije o organizacijskom ustroju firmi evoluirale su od klasičnih čvrsto hijerarhijskih, preko  funkcionalnih, do procesno ustrojenih organizacija. Izrazito projektno orijentirane firme nalazile su se u procjepu jer niti jedno od rješenja nije zadovoljavalo njihove poslovne potrebe. Rješenja su se  tražila kroz matrične organizacije kombinirajući sve elemente postojećih organizacija kako bi najbolje odgovorilo zahtjevima upravljanja projektima. Najprihvatljivija rješenja prepoznata  su kroz matrične organizacije, od slabih do jakih matričnih organizacija, koje su nastojale olakšati vođenje projekta na način da se projektu podrede funkcionalni dijelovi, uz zadržavanje funkcionalnih organizacijskih jedinica sa svim njihovim funkcijama.

Funkcionalne jedinice su bile i jesu još uvijek neophodne kako bi se održao korak u praćenju novih tehnologija, implementiranju istih kroz proizvode, usluge i isporuke projekta te stručno usavršavanju ljudskih resursa. Nerijetko je dolazilo do sukoba funkcionalnih i Project Managera jer im interesi nisu bili jednaki, jedan za drugog nisu imali razumijevanja niti su nosili sa problemima  u okviru globalne slike projekta.

Procesni pristup organizaciji temelji se na proizvodnim procesima (za poznati proizvod sa definiranom proizvodnom specifikacijom) i izvođenju organizacijske sheme iz prethodno uređenih i optimiziranih procesa. Procesi su u svoj biti linearni i imaju dvije dimenzije; s jedne strane opisani temeljnim elementima, događajima (triger), funkcijama sa pripadajućim dokumentima kao Ulaz/izlaz iz funkcija i pripadajućim organizacijskim resursima i alatima. S druge strane ti se procesi definiraju na više razina detalja od krovnih procesa pa u dubinu detalja do procesa čije su funkcije pokretane događajima (EDPC – Event Driven Process Chain). Cijeli proces je uspostavljen na način da se na početku procesa nalazi kupac sa svojim potrebama i na kraju zadovoljni kupac. 

Ove dvije koncepcije (hijerarhijska i procesna) izgledale suprotstavljene. No procesno organizirane firme uspjele su pomiriti ova dva pristupa i cijelu organizaciju podrediti procesu. No, za potrebe projektno orijentiranih firmi  procesna organizacija nije zadovoljavajuća jer  nedostaje ona treća dimenzija koja će osigurati praćenje po vremenu, resursima i opsegu.

Rješenja su pronađena kroz matrične organizacije koja su i većoj ili manjoj mjeri uključivala i funkcionalnu organizaciju i podređivali je potrebama vođenja projekta. No i takva rješenja nisu u dovoljnoj mjeri stavljala pod kontrolu vrijeme, resurse i opseg, a „tradicionalni“ sukob izvršnih (funkcionalnih) managera  i Projekt Managera (projekta) i nadalje je predstavljao problem. Matrične organizacije nisu  u potpunosti zadovoljavale ni zahtjeve tržišta koje traži brzu prilagodbu organizacije kao odgovor na sve jaču potrebu za prilagođavanjem zahtjevima kupaca i opstanka na konkurentnom tržištu.

PMBOK – Project Management Instituta -  definira Projekt kao „privremeni napor poduzet u cilju stvaranja jedinstvenog proizvoda ili usluge“. Ovakva definicija projekta naglašava jedinstvenost i privremenost a ona se odnosi na osnovne elemente projekta: vrijeme, resursi i proizvod/usluga. Dakle potpuno suprotno onome na čemu se temelji procesni pristup: ponavljajućoj proizvodnji, poznatom proizvodu, definiranom vremenu proizvodnje i poznatim troškovima. 

Najnovija iskustva govore da suprotstavljenost procesnog i projektnog pristupa nije nužna. Naprotiv, iskustva vođenja projekta te traženje optimalne projektne organizacije i nazovimo to „klasičnog“ procesnog pristupa organizaciji  se međusobno nadopunjuju. Rješenja nastala kombiniranjem ova dva pristupa danas čak primjenjuju i firme koje nisu projektno orijentirane  ili imaju tkz. „ponavljajuću proizvodnju“(brodogradilišta, avio-industrija, auto-industrija). Naime, ovakva kombinacija omogućila im je prihvaćanje i implementaciju metodologije vođenja projekta kroz cijelu organizaciju i korištenje svih njihovih prednosti, te stavljanje pod projektni utjecaj i sve ostale procese podrške.

IT firme su uglavnom izrazito projektno orijentirane, i ovisne o novim tehnološkim rješenjima, te se problemi organizacije postavljaju kao ključni u svakodnevnom poslovanju. Problemi postaju izraženiji kada se istovremeno radi na više projekata i kada project management metodologija, ma koja god ona bila, nije dovoljna kako bi osigurala profitabilne i efikasne, projekte i osigurale zadovoljstvo krajnjih korisnika isporukama.

Pojednostavljeno gledano, možemo prepoznati dvije grupe procesa od značaja za projektne organizacije: procese vođenja projekta i  sve ostale poslovne procese. U projektno orijentiranim firmama ključni poslovni proces mora biti proces vođenja projekta dok su svi ostali procesi u svojoj biti procesi podrške ključnom poslovnom procesu, u ovom slučaju procesima vođenja projekta.

Procesi podrške ključnom procesu Vođenja projekta

Kada u firmi postoji opće opredjeljenje ka projektnom ustrojstvu, i kada izvodi projekte sukladno nekoj od projektnih metodologija, voditelji projekta su ti koji uspostavljaju neke projektne procese tijekom samog izvođenja projekta. Primjenom metodologije pokušavaju formalizirati projektne procese.

Svi ostali procesi koji se odvijaju u dizajnu, proizvodnji, podršci, održavanju i kontroli kvalitete ostaju van njihova utjecaja. Ovi procesi ostaju u nadležnosti funkcionalnih managera. Njihov značaj za uspješnost projekta je veliki i predstavljaju točku „ulaza“ ili „izlaza“ u projektnom procesu. Ovi procesi unutar funkcionalnih jedinica i njihovo unapređenje dobiva posebno na značaju nakon isporuke projekta u pružanju podrške i održavanja korisniku.

Uz tu grupu procesa postoje i oni koji nemaju direktnu vezu na procese vođenja projekta (knjigovodstvo, financije isl.) i čije uključivanje u projektni proces olakšava praćenje efikasnosti rada na Projektu. Kada je ključni posao firme projekt  onda oni moraju biti u fokusu svih aktivnosti managementa ali ovi ostali procesi ne smiju se zanemariti te ih treba koordinirati sa ključnim projektnim procesima na način da jedni druge podržavaju. Ta podrška se treba očitovati standardizaciji metodologije  i procesa a preko ulazno/izlaznim podacima. Takvi podaci moraju biti konzistentni i standardizirani što će omogućiti da lomovi između pojedinih procesa budu automatizirani  i da ne zahtijevaju dodatni uloženi napor.

Procesi Project managmenta

Unatoč jedinstvenosti i privremenosti, kao temeljne karakteristike projekta, prepoznati su  projektni procesi koji su jedinstveni i primjenjivi gotovo na svaki projekt odnosno zajednički su svakom izvođenju projekta bez obzira na specifičnosti njegove isporuke.

Definiranje i standardiziranje ovih procesa sa svim elementima koji određuju procesni slijed aktivnosti uvelike olakšava svaki naredni projekt a posebno ukoliko se radi o istovremenom vođenju više projekata. U velikim organizacijama sa velikim brojem Voditelja projekta, i dislociranim projektima ovakva standardizacija se postavlja kao uvjet bez kojega se ne može.

PMBOK definira devet područja Projektnih  procesa, gdje je vrlo detaljno opisano koje funkcije treba obavljati, te koji su „ulazi“ potrebni i što se očekuje kao rezultat svake funkcije unutar procesa. No kada dođemo da realizacije i implementacije kroz organizaciju pojavljuju se pravi problemi i ograničenja:

• Tko je vlasnik procesa

• Koliki je stupanj zrelosti firme i da li postoje potrebna znanja da bi procesi uopće bili primjenjivi

• Optimizacija i prilagodba procesa s obzirom na postojeće resurse i korporativnu kulturu

• Kako provući proces kroz postojeće organizacijsko ustrojstvo kroz cijelu firmu

• Da li je potrebno za svaki projekt proći kroz cijeli proces

• Da li su svi procesi jednako bitni za konkretan projekt

• Kojom razinom detalja dokumentirati pojedini proces

Dakle očigledno je klasični procesni pristup ne može riješiti ove probleme, a posebno ako imamo u vidu osnovnu karakteristike Projekta: jedinstvenost i privremenost. U posljednje 3-4 godine kao jedno od rješenja koje je potvrdila praksa i koje daje veoma dobre rezultate jest uspostava Project Management offica (PMO) – Ureda upravljanja projektom. Obveze i odgovornosti ovog ureda, za razliku od Ureda upravljanja procesima, su različite kako svojim sadržajem tako i obimom. O specifičnostima i potrebama svake pojedine firme ovisi za koji će model PMO-a odlučiti ovisno o projektima koji se izvode i postojećoj organizacijskoj strukturi. Slijedom toga u praksi ne postoje dva ista projektna ureda. Pogrešno poimanje PMO-a jest da je to organizacijska jedinica, klasičnog funkcionalnog ustrojstva, koja objedinjuje Voditelje projekta. No PMO je puno više od toga te u svom ustrojstvu čak najčešće ni ne objedinjuje Voditelje projekta u organizacijsku jedinicu kao djela organizacijskog ustrojstva.

Sličnosti i razlike PMO i Organizacijske jedinice upravljanja poslovnim procesima

Firme koje su se procesno organizirale, te po osnovi procesa i poslovnog modela izvele i svoju organizacijsku strukturu, moraju organizirati i posebnu organizacijsku jedinicu. Ova se jedinica bavi praćenjem rada sa fokusom na proces, te njegovo kontroliranje, optimizaciju i implementaciju unaprjeđenja. Funkcije ovakvom procesnog ureda su jasno definirane u gotovo svim svojim elementima. Ovakav procesni ured ne zanimaju osnovni projektni elementi (u okviru vremena, proračuna i resursa) već se fokusira na protočnost procesa i ono što ga sve eventualno može ometati. Također izvorno je procesni pristup i nastao u cilju optimizacije procesa u proizvodnim i uslužnim organizacijama (ponavljajuća proizvodnja) koje imaju poznate i dobro definirane proizvode usluge i ponavljajuće procese čiji je rezultat u biti poznati proizvod ili usluga. Da podsjetimo, u projektima proizvodi i usluge su jedinstveni i kao takvi angažiraju napor cijele organizacije. Po isporuci, projektni procesi se ne odvijaju sve do pokretanja novog projekta.

Upravljanje poslovnim procesima 

S druge strane PMO je po sadržaju svojih funkcija vrlo različit i ovisan je o potrebama same organizacije, i ciljevima koji se pred nju postavljaju. Može obavljati svega par funkcija, čak bez posebnog organizacijskog ustrojstva u smislu organizacijske jedinice, pa sve do visokog nivoa složenosti na način da obavlja mnoštvo složenih funkcija i na različitim nivoima, pa kada govorimo o multinacionalnim kompanija, organizira se sa svojim posebnim pod organizacijskim jedinicama bilo po geografskoj lokaciji ili grupi funkcionalnosti.

Najjednostavniji mogu na primjer uključiti samo funkcije repozitorija projekta i podučavanje o tehnikama i metodologiji vođenja projekta. Ovi jednostavni PMO mogu se implementirati sa manje napora i prethodnih priprema. 

Primjer PMO – Složena organizacijska shema

PMO za razliku od procesnog ureda, osim standardizacije i unapređenja  procesa vođenja projekta, ima temeljni zadatak standardizirati metodologiju, alate, sustave izvješćivanja i sustave praćenja rada na isporukama projekta u cilju detektiranja stanja koja bi mogli dovesti do problema u  projektu.

Kako se bez obzira na različnost i jedinstvenost projekata ipak primjećuje jedinstveni proces kod svakog projekta bez obzira na isporuke, najbolja iskustva procesnih organizacija su primjenjiva, i čak dobro došla kao značajno olakšanje ka definiranju i modeliranju projektnih procesa. Oslanjanje na proces daje više vremena za fokusiranje na bitne projektne elemente i kvalitetu isporuka.

Prednosti PMO-a su očite i jasne : efikasni PMO daje organizaciji dodatnu kvalitetu kroz uspostavu projektnih procesa, uvođenje i standardizacije metodologije, konstantnu edukaciju te stalnu kontrolu procesa. Osigurava da se projekti izvode efikasnije prema konzistentnom i standardiziranom procesu.

Dobar PMO dodaje vrijednost i povećava zrelost organizacije u Project management praksi. Ova se zrelost ogleda kroz individualne aktivnosti i samostalnosti Project managera i u zrelosti i konzistentnosti standarda i procesa koji se implementiraju kroz cijelu organizaciju. Ovako uređeni i implementirani procesi su  snažna podrška Project manageru u svakodnevnom radu na projektima.

Preduvjeti uspostave  PMO (Project Management Office)

Indikatori lošeg funkcioniranja funkcioniranja Project Managementa su jasni. Kasni se sa isporukama, premašen je proračun projekta, proizvod nije zadovoljavajuće kvalitete i kao rezultat imamo nezadovoljnog kupca čije očekivanja nisu dostignuta.

Unatoč ovim simptomima i znatnim financijskim gubitcima na projektima većina firmi unatoč prepoznavanju ovih simptoma libi se poduzeti potrebne mjere „ozdravljenja“ i ako za to nema objektivnog opravdanja. Prvenstveno se radi o temeljnom nerazumijevanju osnovnih ciljeva i funkcija PMO, pa s time u vezi javlja se i strah od povećanih troškova i osjećaj dodatnog administriranja.

Iz ovoga proizlazi da je temelj pokretanja bilo kakvih aktivnosti , svijest o neophodnosti uvođenja promjena i vizija onoga što se želi postići. Uspostava PMO-a je u stvari interni projekt za Firmu koja ga uvodi i kod realizacije treba ga voditi kao svaki drugi  projekt uz odgovarajuću metodologiju. Prije otvaranja takva projekta predlažem obvezno konzultiranje dokumentacije najbolje prakse, kako bi se u inicijalizaciji ovakvog projekta stekla slika izazova, rizika koje stoje pred nama.

Neke organizacije u samom početku nisu na stupnju zrelosti prepoznavanja problema a samim tim niti na stupnju razumijevanja dobrobiti koje PMO donosi. Neke, naprotiv to vide samo kao korak daljnjem bespotrebnom administriranju i povećanje troškova. Iz tih razloga obvezno je procijeniti sposobnost i zrelosti organizacije da pristupi promjenama. S druge treba se procijeniti i mogućnost implementacije sa aspekta potrebne količine potrebnih procesnih i projektnih znanja. No bez obzira na rezultate ovakve procjene ne savjetuje se ulazak u ovakav projekt bez snažne i nedvojbene podrške top-managementa u provođenju aktivnosti ovakvog projekta.

Da bi se podigla svijet o neophodnosti promjena kao i pridobila podrška top-managementa preporuča se provesti edukaciju o osnovama Project Managementa onih učesnika u projektu uspostave PMO-a bez čije snažne opredijeljenosti implementacija a kasnije i opstanak PMO-a postaje upitan.  

Uz ove preduvjete firma može vrlo brzo uspostaviti PMO sa njegovim temeljnim funkcijama. Potrebna je jasna vizija onoga što se želi postići i sve aktivnosti usmjeriti ka ostvarivanju zadanog cilja. Osnovno je postaviti minimalne, ali izrazito jasne ciljeve za PMO, vodeći se rezultatima inicijalne procjene sposobnosti organizacije da implementira promjene uz redovno obavljanje svojih svakodnevnih poslovnih aktivnosti. Ciljevi se mogu odrediti prema ROI indeksu ili prema željenom stupnju promoviranja standardne PM prakse kroz organizaciju i provođenjem revizija projekta kroz statuse. Opseg funkcija koje se inicijalno planiraju za PMO ne smije se širiti tijekom implementacije već dosljedno i do kraja provesti minimalno definirane zahtjeva. Tek nakon što se uvjerimo da je organizacija prihvatila, te da se ponaša sukladno minimalnim postavljenim ciljevima, mogu se uvoditi dodatne funkcije u smislu odgovornosti PMO-a prema managementu s jedne strane i prema vođenju projekta s druge strane.

Rješenje koje je se pokazalo najbolje rezultate jest formiranje zasebne organizacijske jedinice – PMO - čiji je zadatak uspostava jedinstvene metodologije kroz organizaciju, standardiziranje, implementacija i praćenje projektnih procesa. Fokus je na projektnim procesima i uspostavi metodologije. Ostali procesi se inkorporiraju na način da su podrška projektnim procesima. Takav ured vodi računa o konzistentnosti i standardizaciji obiju grupa procesa.

Poziciju onoga koji dizajnira i provodi izmjene u cilju uspostave PMO i procesne organizacije mora se ojačati.  Idealno je da osoba privremeno ili stalno zauzme neku od management funkcija. Rješenje je i prijenos ovlasti, no u tom slučaju opredijeljenost  top managementa mora se iskazivati odlučno i konstantno kroz cijelo vrijeme trajanja aktivnosti uspostave PMO.

Već smo spomenuli da ne postoje dva ista PMO-a  ali svi trebaju slijediti osnovni model i cilj koji se ostvaruje njihovom implementacijom. PMO mogu biti manje kompleksni ili vrlo složeni ovisno o potrebama organizacije. Funkcije koje PMO obavlja ili treba obavljati ovise o zrelosti same organizacije i postojećim znanjima, i potrebama i dimnici samog posla.

Formalno egzistiranje PMO-a nije privremeno rješenje kriznih situacija, već je on izraz konstantnog  napora organizacije u cilju dodavanja vrijednosti svim poslovnim funkcijama.

Mjerilo uspješnosti implementiranog PMO-a očitije se u zadovoljavaju kriterije uspješnosti koje firma definira kao standarde u izvođenju i isporukama projekta . Jedan od najvećih izazova u usavršavanju PMO-a jest upravljanje projektnim portfoliom, rangiranje projekata po ROI a unutar toga  povećanje ROI unutar svakog projekta i iznalaženja načina poboljšanja izvođenje koja bi vodila ovom cilju.

PMO omogućava da Voditelji projekta budu dislocirani u različitim organizacijskim jedinicama čak i na različitim lokacijama a da svi ipak slijede jedinstvenu metodologiju koja će omogućiti upravljanje projektnim portfoliom i sagledavanju statusa svakog pojedinog projekta u bilo kojoj fazi njegova izvođenja. Ovo opet omogućava Upravi firme da dobiva ažurne informacije temeljim kojih može donositi ispravne operativne ili strateške odluke. 

U Splitu,01.06.2006. 

Bojan Popov

Pregled kolumni gostiju

Bojan Popov