» projektura.org
    nature of the business strategy

Strateška uloga ITa
Dizajn organizacije
Dizajn usluga (PSO)
Upravljanje projektima
 

I naravno vjerojatno bi to nestalo u mom sjećanju kao totalno nebitna činjenica da nedavno nisam imao prilično dobar razlog sjetiti se iste. Ne znam kako vi, ali meni je prilična zabava žonglirati s informacijama koje mi svakodnevno dolaze - odabrati bitne od nebitnih, provjeriti ih s gledišta prioriteta, vidjeti koja od njih zahtjeva akciju ili barem odgovor i slično. I tu ne mislim samo na e-mailove (mada bi se svi složili da su oni danas prioritetan izvor) nego i na stručne i manje stručne časopise, newslettere, informacije u dnevnom tisku, na televiziji i slično(a). Dio informacija podsvjesno "mičete" u virtualne ili stvarne mape kako bi ih obradili kasnije ili kako bi znali gdje se nalaze u slučaju da vas neka druga informacija uputi na njih. Izvrstan način da sasvim slučajno propustite nešto bitno ili - što je u mom slučaju - dodijelite nizak prioritet ili važnost nekoj informaciji koja je izvrsna, a koju na taj način jednostavno propustite.

I čemu ovaj uvod? Ovih dana unutar organizacije kojoj pripadam (PMI) vodi se zanimljiva rasprava o tome kako bi trebao izgledati budući rad organizacije i zapravo se svodi na to što i kako ćemo raditi s članstvom na nivou akcija i sastanaka. I naravno, razvila se zanimljiva diskusija (diskusija sama po sebi nije predmet ovog članka), koja je potrajala još neko vrijeme - zapravo još uvijek traje samo se sad čeka na moj odgovor ;). I u samom vrhuncu te diskusije, dohvatim se jednog časopisa kojeg sam ponio na more kako bi ga prošao malo detaljnije jer ima zanimljivih tema (dakle iz hrpe na detaljnije proučavanje), u ovom slučaju jedan primjerak časopisa FORTUNE 75th Anniversary Special) s Jimom Collinsom na naslovnici (znate ga po knjigama Built to Last i Good to Great). Čitajući, naletim i na njegov članak - How to make Great Decisions) i povežem ga s problematikom koju trenutno imamo - tko će i kako donijeti odluku o našem planu? Je li potreban konsenzus? Čemu zapravo konsenzus služi? A tek debata? Sve pitanja na koje sam (barem mislim) našao smisleni odgovor u ovom članku. A skoro sam ga propustio - i ostao bez podmetača za televizor.

OK, uhvatimo se pitanja iz naslova - tko zapravo donosi odluke?

Moram priznati, bit će da sam cijeli niz godina živio u zabludi - da su odluke najbolje kada se donose konsenzusom i to nakon kvalitetne i smislene debate - rasprave. Ne znam da li je to zato što sam ipak dijete socijalizma (rođen '69) a tamo se dobrim dijelom i školovao, ili je to ipak ugrađeno u moj DNA kako što su ugrađena i razna druga vjerovanja. I stvarno - dok sam bio na dnu ili relativno nisko u prehrambenom životnom lancu (čitaj: početnik, bez tima i svi su mi šefovi), nekako mi je to i odgovaralo jer je to bio jedini način da se čuje i moj glas - ljudi me pitaju za mišljenje pa me čak na kraju pitaju i da li se slažem s odlukom. Relativno brzo sam naučio da je mišljenje jedno, a zajednička odluka drugo - mišljenje je dobro dok god se tvoja odluka poklapa s kolektivnom. Individualna odluka je ipak nešto što možeš zadržati samo za sebe - inače te zovu borcem za prava, sindikalistom i individualcem.

Zašto bi Jim ovdje imao što za reći? Ako ste imali priliku pročitati koju njegovu knjigu i ako ste si dali trudi pročitati nešto i o samom autoru - primijetili ste da već 15 godina s svojim timom proučava zašto su najbolje svjetske kompanije upravo - najbolje. Već činjenica da je za 15 godina izdao tek nekoliko knjiga valjda nešto znači - čovjek je studiozan i puno ulaže u kvalitetu svog rada. Intervju ga je natjerao da ponovo prokopa po svojim bilješkama - pitanje je bilo jednostavno: "kako se donose dobre odluke", ali kako to nikada nije bila osnovna tema njegovih knjiga. Dakle, koje su se odluke donosile u organizacijama koje su najbolje na svijetu? Koje odluke su ih učinile takvima? Kako je izgledalo okruženje i poticaj na donošenje baš takvih odluka?

Da ne prepričavam cijeli intervju, zanimljivo je počeo: da bi donosili dobre odluke potrebno vam je nekoliko stvari: prvo, najteže i najkritičnije odluke su one oko ljudi. Odluka o tome s kojima ćete ljudima raditi zapravo je najbitnija za cijeli ekosistem donošenja odluka u organizaciji. Kako donijeti odluku o nečemu što se nalazi u budućnosti? Što je relativno nepoznato? Za što ne možemo pretpostaviti osnovne elemente i faktore utjecaja? Odgovor: vrlo teško do nemoguće. Ali ono što možemo napraviti je okružiti se dobrim ljudima koji će znati vješto i kvalitetno donijeti i izvršiti odluku kad ona bude potrebna. Što god da se dogodilo, vi znate da imate prave ljude za donošenje odluke.

Druga bitna stvar je razumijevanje svojih ograničenja u mogućnostima donošenja odluke. Znati da ne znate, odnosno, reći "ne znam" kada je to potrebno. To ne znači da će netko drugi donijeti odluku umjesto vas, ali znači da ćete govoriti "ne znam" sve dok vam ne bude u potpunosti jasno kakvu ćete odluku donijeti i zbog čega.

Treće, a što je vezano uz drugu točku, bitan je i princip postavljanja neznanja: da li tražite dodatne informacije od drugih kako bi vam one pomogle u donošenju odluke ili jednostavno usmjeravate informacija kako bi potkrijepili odluku koju se već donijeli? Hoće li dodatne informacije uvijek biti u skladu s onim što se inicijalno zamislili? Iskustvo dobrih organizacija kaže da neće - većina informacija će upravo usmjeravati odluke dalje od vaše inicijalne ideje - idealna prilika da se u razgovor ili diskusiju krene kroz konflikt. I tu me je prvi put stvarno pogodio intervju: konflikt je dobar i konflikt je željena stvar u svakoj diskusiji! Diskusije i trebaju početi konfliktom i to što žešćim to bolje - suprotne strane i trebaju iznijeti sve za i protiv svog i suparničkog stava kako bi onaj koji donosi odluku mogao imati što širu sliku okruženja i utjecaja koju će ta odluka donijeti. Pitanja koja se moraju postaviti vrlo su bazične naravi, upravo kako bi ih Sokrat ili trogodišnje dijete postavilo: kako, zašto, tko, gdje i onda opet ispočetka. Neka niti jedno pitanje ne ostane neotvoreno, neka se postavljaju pitanja koje će nekim izgledati smiješna, ali će drugima biti od osnovnog značaja za razumijevanje situacije! Neka cvijeta tisuću cvjetova!

I tu se sad upliće priča o konsenzusu - kako onda do njega doći. Strike number two: zapravo ga nitko niti ne treba. Sve što nam treba je žestoka rasprava u potraz za razumijevanjem. U potrazi za odgovorima koji nam uklanjaju "ne znam" faktor. I nakon toga, u jednom trenutku, zna se tko donosi odluku: glavna faca (tko god da to bio). Lider. Voditelj. Manager. Ali nema konsenzusa. Zna se tko preuzima odgovornost i zna se što s tim dolazi. Konsenzus uopće nije bitan. I da ga pokušavamo provesti ionako će netko biti protiv odluke (standardno, ja se slažem, ali...). Jim Collins to najbolje opisuje:

"No major decision that we've studied was ever taken at a point of unanimous agreement".

Konsenzus može biti zbunjujući, može odugovlačiti s odlukama, može unijeti nepotrebno očekivanje općeg zadovoljstva i sreće - a ono što nama treba je odluka. Da ne zaboravimo priču o ljudima - ako su ljudi izuzetno bitni, i prema tome kvalitetno odabrani, onda će oni razumjeti nepostojanje konsenzusa - lider je odabrao odluku, na njima je da ju provedu, ali je provode kao da su ju donijeli konsenzusom, uz podršku od 110%. Da li je odluka bila ispravna? Pokazati će vrijeme. Da li ju je moguće vremenom promijeniti? Naravno, za to će se pobrinuti kvalitetni ljudi. Ali odluka je - strategija i operativa i taktika mogu samo proizaći iz nje, a ne ju zaobići i odigrati sasvim drugačije (inače odlika manje kvalitetnih ljudi).

Zanimljivo je da se velike organizacije nikada nisu temeljile na velikim odlukama - već na cijelom nizu malih odluka koje su mijenjale malo po malo tijek budućnosti organizacije. No, naravno veličine odluka tema su sama po sebi.

Za kraj, u samom intervju ima i dosta drugih detalja, ali ako vas više zanima, pretplatite se na Fortune. Ili tražite mene da vam posudim na čitanje (mislim da se to još uvijek može i da nije regulirano s pravima :) - barem znam da vam ne mogu iskopirati.)

Pozdrav,

Biograd n/m, 10.08.2005.

(a) Jedno vrijeme me je čak grizla savjest da propuštam nešto bitno u onim izvorima koje nažalost nisam stigao detaljno obraditi. No prošlo me je :)
 

Jim Collins: Good to Great (why some companies make the leap...)

Amazon.Com, knjiga koja je proizašla iz razmišljanja poput ovoga - zašto su neke organizacije uspjele napraviti odmak ili značajan korak u odnosu na ostale ...

"Based on a five-year research project, Good to Great answers the question: “Can a good company become a great company, and, if so, how?” True to the rigorous research methodology and invigorating teaching style of Jim Collins, Good to Great teaches how even the dowdiest of companies can make the leap to outperform market leaders the likes of Coca-Cola, Intel, General Electric, and Merck."

Ujedno, Jim ima svoj web site na adresi www.jimcollins.com