»
projektura.org
nature of the business strategy
| Veze |
Strateška uloga ITa
Dizajn organizacije
Dizajn usluga
(PSO)
Upravljanje
projektima
| [Početna stranica] - Klasa 470 na moj način(1) |
(23.09. 2005, Rujan) 10 zlatnih pravila upravljanja projektima
OK, vječno pitanje ("Pop Quiz, you hotshot") - koja su TVOJA zlatna pravila Project Managementa?
Prvi i osnovni problem je u tome kako korporativna ekipa (dakle, većina onih kod kojih se izvode projekti) gleda na ulogu Project Managementa u organizaciji. Umjesto da se promatra kroz stratešku rolu, u većini organizacija Project Management zauzima ulogu taktičkog oruđa, odnosno niza taktičkih koraka pomoću kojeg se može projekt na nekakav jednostavan način dovesti do uspješnog kraja. Umjesto da se razmišlja o tome što je sve potrebno napraviti, mozgovi se uglavnom fokusiraju na to kako se nešto može odraditi. Zbog takvog razmišljanja većina projekata započinje uporabom PM alata: crtaju se i kreiraju Gantt i Pert dijagrami, izvlače se različiti alati (što bi rekli Amerikanci, toolovi i templejti) koji bi trebali osigurati uspješan završetak projekta, a koji bi zapravo trebali biti uporabljeni znatno kasnije u projektu. Većina projekata niti ne započinje strateškim odmakom i uzimanjem vremena kako bi se sagledalo kako strateški pozicionirati PM u organizaciji, bilo kroz osnivanje Project Management Officea (PMO) ili nekakve slične korporativne grupacije koja ne uvodi PM samo kroz (i za) jedan projekt, nego postavlja osnove upravljanja organizacijskim projektima upravo na metodama Project Managementa. Istini za volju, direktni taktički pristup i nije uvijek osuđen na propast, ponekad se dogodi da se početni zahtjevi projekta ne mijenjaju, doseg projekta ostane onakav kakav je zamišljen na početku, tehnologija koja se koristi u projektu nema problema i stabilna je, prioriteti ostaju jednako složeni i tijekom projekta se ne pojavljuju nova, nepredviđena pitanja. No koliko je takvih projekata? Za one koji rade u IT sektoru stvar se dodatno komplicira upravo zbog dinamike promjena koji u takvom okruženju postoje.
No, vratimo se temi. Koja su moja zlatna pravila Project Managementa? Evo razmišljanja, bez nekog osobitog reda i važnosti:
Vlasništvo projekta. Glavno pitanje uvijek je: tko je vlasnik projekta? Pravilan odgovor bi bio: poslovni sponzor projekta (Business Sponsor). Za koga se projekt uopće izvodi? Koja je njegova poslovna vrijednost? Koju dodanu vrijednost on donosi osnovnom poslovnom cilju (core business) organizacije. Kako projekt omogućuje povećanje osnovnog cilja... itd. Netko vjeruje da se projekti izvode samo radi uvođenja tehnologije, ali tehnologija mora postati samo platforma za razvijanje poslovne vrijednosti (business value).
Razumijevanje uloga i odgovornosti. Jednostavno, da li svi članovi projektnog tima razumiju svoje uloge i odgovornosti? Možda je ovo jednostavno za delivery uloge kao što su developer ili sistem inženjer, ali što je s bitnim ulogama Project Managera ili sponzora? Na primjer, ako sponzor ne razumije svoju ulogu nekoga tko štiti i vodi projekt, rješava probleme u hodu i otvara vrata koja su članovima tima zatvorena, od projekta vjerojatno neće biti ništa. Može li ga zamijeniti Project Manager? Naravno da ne, njega ionako nitko ne shvaća ozbiljno a i nije na nekom visokom mjestu u hijerarhiji organizacije. Nerazumijevanje uloge brzo vodi ka napuštanju i propadanju projekta - što je odgovornost veća, projekt će brže ići ka neslavnom kraju.
Uloga Project Managera. Da se nastavim na gornju odrednicu, svi članovi tima moraju razumjeti posebnu ulogu koju ima Project Manager. Iako izgleda da isti samo vodi sastanke, zapisuje meeting minutes i potom distribuira stvari koje je potrebno odraditi, ponekad se iz vida izgubi osnovni smisao PMa: netko tko mora donijeti kritičnu odluku, povući odgovoran potez, uspostaviti pravila. Pravila koja ne mogu biti "lokalno" zaobilažena. Pravila koja se moraju odraditi jer o njima ovisi uspjeh projekta. Pravila koja je netko postavio upravo zbog toga jer mu je povjerena i delegirana odgovornost za projekt.
Ispitivanje vrijednosti. OK, je li vam se ikada dogodilo da kao Project Manager u svojoj organizaciji odbijete projekt? Ponekad je sama ideja otvaranja novog projekta toliko zamamna i privlačna da ljudi jednostavno projure kroz faze koje bi trebale potvrditi vrijednost projekta (npr, Return of Investment ROI analiza). Jeste li ikada savjetovali klijentima da ne ulaze u određeni projekt jer se ne može ostvariti iz različitih razloga? Sponzor projekta ne smije samo jednostrano podržavati projekt (samo zato što je sponzor) nego ga treba i cijelo vrijeme ispitivati i tražiti alternative kako bi projekt bio izgrađen na pravim osnovama. Hoće li konačni rezultat biti u strategiji koju je korporacija donijela?
Kriteriji uspjeha projekta. Naravno, kriteriji uspjeha ne dolaze samo na kraju projekta (jesmo li zadovoljni s projektom ili ne), nego moraju biti sastavni dio projekt kroz cijeli njegov život (Project LifeCycle). Jedna od jednostavnih metoda je kontrola kriterija na kontrolnim točkama (Milestone based Success Criteria monitoring), a vjerojatno najmanje jednom mjesečno (što opet ovisi o trajanju projekta). No glavno pitanje je tko definira kriterije? U svakom slučaju korisnik ili ovdje, sponzor projekta. Ako korisnik nema jasno izražene kriterije za uspjeh projekta, bolje je projekt niti započinjati. Kako ćete mu inače na kraju projekta dokazati da ste projekt napravili upravo prema njegovim zahtjevima i kriterijima koje je on odabrao? Hint: tri su osnovna parametra: brzina izvođenja milestonea, usmjerenost milestonea prema konačnom cilju i kvaliteta određenog milestonea. No postoje i drugačija mjerila.
Kontrola Project Managera. Ovdje sad to može zvučati suludo - pa tko bi i zašto kontrolirao nekoga tko je zapravo zadužen za kontrolu? Upravo zato: njegove su ovlasti i odgovornosti prevelike da bi PM mogao samo tako odlučivati o projektu. Primjer: koje su tri osnovne stvari koje moraju postojati u projektu? Projektni plan? Procjene resursa? Vremenski raspored? Točno. No, koliko puta se dogodi da se kreira detaljni ili jednostavni projektni plan koji jednostavno umre i nestane negdje na pola projekta? Sponzor i ostala executive ekipa upravo bi zbog toga trebala redovno tražiti od PMa izvještaje i ujedno proučiti projektne dokumente. Naravno da nije moguće detaljno proći kroz sve, ali dobro usmjerena pitanja tipa "gdje mogu pronaći listu završenih milestone točaka prošli mjesec" uobičajeno pokreću ažurnost svih PMova.
Odlučivanje o projektima. Velike korporacije nemaju samo jedan projekt, nego više njih paralelno. Osnovno pitanje je, tko odlučuje o njima i tko ih prati? Kreiranje PMO pojednostavljuje stvar, ali je kroz to potrebno uspostaviti Project Portfolio sistem koji omogućuje praćenje projekata ali i otvara mogućnost odlučivanja o tome kada i koje projekte izvršiti, koje odgoditi, ali i koje ukinuti. Bitno je da ovo odlučivanje nije reakcija na stanja projekta ili krize u kojima se projekt nalazi, nego proaktivno upravljanje i odlučivanje u projektima.
Uporaba resursa u projektu. Koncentrirajmo se ovdje samo na ljudske resurse. Koliko puta ste započeli projekte uz veselu atmosferu i zadovoljna lica ljudi koji će odraditi projekt? Koliko puta ste tako i završili projekt? Kako PM dodjeljuje i koristi svoje resurse? Ljudi se u projektu često opterećuju daleko više no što bi trebali kako bi imali optimalnu upotrebu resursa (znate ono u MS Projectu 200% Resource Usage?). Projekt rijetko dobije dovoljno resursa (ljudi i novaca) - ako zapadne u probleme, tada se resursi s nekog drugog projekta koji je u dobrom stanju prebacuju na onaj koji je u problemima, tako da na kraju imate dva problematična projekta.
Izvješćivanje o projektu. Rak rana većine projekata je izvješćivanje - nije da se stvari nisu napravile, ali recimo da nitko ne zna za to. Ili još gore, stvari se nisu napravile i nitko ne zna za to. Jedan od savjeta koji sam dobio u životu bio je "izvijesti nas o problemu odmah, dok ti još možemo pomoći. Ako za problem saznamo prekasno, žao nam je...". Problem sam po sebi nikada nije bio kriterij, ali je vrijeme putovanja loše vijesti bio ključni čimbenik propasti mnogih projekata.
Kriteriji završetka projekta. OK, kada je projekt završen? Dio projekata se završava kad više nema novaca ili kad istekne vrijeme predviđeno za projekt. No, da li su ispunjeni svih zahtjevi projekta? Da li je sustav stvarno i implementiran? Projekt nije gotov dok nisu ispunjeni svih funkcionalni zahtjevi i dok nisu potvrđeni svi kriteriji uspjeha koje je definirao krajnji korisnik. U nekim slučajevima i dok se ne potpiše primopredajni zapisnik :)
Pozdrav,
Zagreb
n/m, 23.09.2005. (preuzeto s mog real-life bloga ratkom.blog.hr)
| Više informacija |
(c) 2010 projektura.org » email: info@projektura.org
Projektura.ORG osobni je projekt autora (ratko.mutavdzic@projektura.org)
(1) uz dužno poštovanje odličnoj kolumni Ante Tomića "klasa optimist"